"/> Lo sviluppo di mercati e canali intelligenti : Tesi Giura - <!--#echo var="SERVER_NAME" -->

CAPITOLO I

Supply Chain Management

1.8.1 Lo sviluppo di mercati e canali intelligenti

Gli economisti suggeriscono che stiamo entrando nella "consumer economy", un ambiente che dà più potere ai consumatori che, a loro volta, chiedono prodotti nuovi o migliorati e servizi a pressi sempre più ridotti.
E, sia nel contesto business to business (B2B) sia in quello business to consumer (B2C), c'è una forte spinta alla personalizzazione. Questo cambiamento richiama all'attenzione come il meccanismo che abilita l'economia, la supply chain, sia generalmente monolitica per natura e non individuale.
Durante l'economia industriale articoli monolitici erano prezzati dal produttore, che ne assicurava il rifornimento in modo continuativo e a qualità costante. Ma la domanda giornaliera del nuovo cliente empowered non può essere gestita con un approccio tradizionale di approvvigionamento e produzione.
Si immagini un gruppo di consumatori diviso a metà, con la prima metà che richiede un prodotto configurato in un determinato modo in sette giorni e l'altra metà che vuole lo stesso prodotto configurato in modo diverso in tre giorni.
Questo è il costante dilemma delle imprese manifatturiere che devono scontrarsi con la produzione e la consegna in due o anche venti modi diversi.
Al fine di rispondere alle nuove condizioni e guadagnare un vantaggio competitivo, i sistemi di produzione e supply chain dovranno spostarsi da driver di tempo, costo e qualità verso un focus su quattro caratteristiche:

Per fare ciò esistono tutti gli strumenti tecnologici, ma in molte aziende devono ancora essere assimilate la mentalità e la cultura necessarie. Si pensi ad esempio ai dati oggi raccolti dalle aziende sui punti vendita: forniscono un forte miglioramento nella comprensione del comportamento del consumatore, ma al fine di soddisfare accuratamente la domanda occorre ripensare totalmente lo sviluppo del prodotto, coinvolgendo pesantemente consumatori, clienti e fornitori.
Il disegno di Supply Chain tradizionale con il suo modo di comunicazione lineare deve cambiare in un modello flessibile con un network di interazioni in tempo reale.
Insomma, i produttori hanno un rischio particolare, specialmente con merci caratterizzate da un lungo lead-time¹ dove c'è una forte pressione a ridurre il ciclo di sviluppo. Così, nelle organizzazioni avanzate sono stati introdotti modelli per sovrapporre lo sviluppo di un concetto alla fase di realizzazione che permettono di anticipare una parte del cambiamento fondamentale che deve prendere atto.
Ma occorre espandere il concetto per includere un driver mancante: la compressione del tempo.
Non bisogna solo muoverci verso un business model di pianificazione e implementazione che sia flessibile, bisogna pure condurre i processi in parallelo e in una finestra temporale compressa, perché è quello che i consumatori stanno chiedendo.

1.8.2 Il tempo e la velocità come value proposition.

Scriveva Napoleone Bonaparte che in guerra non c'è niente di peggio della perdita di tempo. La stessa cosa vale per la digital supply chain (Masera, 2000).
Tuttavia come emerge da una recente ricerca² , su 200 aziende logistiche³ , almeno il 12% degli ordini sono in ritardo e l'8% sono semplicemente sbagliati.
I numeri riflettono un sistema che gestisce il prodotto e i requisiti di consegna mantenendo un eccesso di inventario anziché una costante comunicazione con i consumatori e i partner di business.
In questo scenario la definizione di una strategia di e-business dovrà identificare nuovi mercati, comunità di clienti, canali a cui proporre nuvoi prodotti/servizi da fornire con modalità operative innovative, con un esteso ricorso a partner nella Supply Chain.

 


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