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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA

"LA SAPIENZA"

FACOLTÀ DI ECONOMIA E COMMERCIO

TESI DI LAUREA

OUTSOURCING DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

E

INTEGRAZIONE DEGLI ACQUISTI

IL CASO UNITEC

 

 

 
Relatore: Candidato:
Chiar. mo Prof.
Gaetano Maria Golinelli
Paolo Venturini
Matricola 05116863

 

Anno Accademico 1997-1998

INDICE – SOMMARIO

PREMESSA

Parte Prima

L'OUTSOURCING

CAPITOLO I: DEFINIZIONE E MOTIVAZIONI ALLA BASE DELL'OUTSOURCING

I.1. Concetto generale e definizioni

I.2. Motivazioni alla base dell'outsourcing

I.2.1 Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale

I.2.2 Mancanza di professionalità specifiche all'interno dell'azienda

I.2.3 Riduzione dei costi operativi

I.2.4 Situazione di difficoltà finanziaria

I.2.5 Necessità di attrarre capitali ed allocazione più efficiente delle risorse

I.2.6 Riduzione dei rischi

I.2.7 Maggiore specializzazione e approccio globale ai processi consentito dalla esperienza di carattere internazionale del provider

I.2.8 Focalizzazione sul core-business

 

CAPITOLO II: IL PROCESSO DI OUTSOURCING

II.1 Analisi strategica iniziale

II.2 Definizione delle aspettative e degli obiettivi aziendali perseguibili tramite l'outsourcing

II.3 Individuazione di una lista di potenziali provider e loro selezione

II.4 Fase transitoria di trasferimento della gestione

II.5 Gestione delle relazioni con il provider

II.6 Outsourcing e Business Process Reengineering

CAPITOLO III: INCONGRUENZE ED ERRORI: IL RISCHIO DI INSOURCING

III.1 Eccessivo coinvolgimento della funzione finanziaria o dell'ufficio legale nel processo di outsourcing

III.2 Eccessivo coinvolgimento del fornitore nel processo di decisione

III.3 Fornitore non scelto sulla base di referenze, reputazione o precedenti collaborazioni

III.4 Eccessiva enfasi su risparmi di breve termine tra gli elementi di decisione

III.5 L'insourcing

CAPITOLO IV: LE CLASSIFICAZIONI DELL'OUTSOURCING

IV.1 Full Outsourcing

IV.2 Outsourcing di Base

IV.3 Transformational Outsourcing

IV.4 Outsourcing Funzionale

CAPITOLO V: DATI STATISTICI E PROSPETTIVE

V.1 Dati statistici

Amministrazione

Logistica

Sistemi Informativi

Risorse Umane

V.2 Prospettive

Parte Seconda

L'EVOLUZIONE DELLE POLITICHE DI APPROVVIGIONAMENTO

CAPITOLO VI: IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

VI.1 Evoluzione nella gestione della logistica

VI.1.1 Nodi logistici condivisi

VI.2 Evoluzione degli approvvigionamenti nelle aziende industriali

VI.2.1 Integrazione verticale

VI.2.2 Deverticalizzazione

VI.2.3 Just-in-time (jit)

VI.2.4 Comakership

VI.2.5 Tendenze più recenti

CAPITOLO VII: LA COMAKERSHIP

VII.1 Group-Wide Quality Control

VII.2 Catene del valore

VII.3 Total Manufacturing Management – JIT

VII.4 Product-Process Development

VII.5 Nuove strategie di approvvigionamento e logiche operative:

il ruolo dell'approvvigionatore ed il marketing d'acquisto

CAPITOLO VIII: COSTO TOTALE DI ACQUISTO E LEVE COMPETITIVE

VIII.1 Scomposizione del costo totale di acquisto

VIII.1.1 Costi accessori

VIII.1.2 Costi logistici

VIII.1.3 Costi della qualità

VIII.1.4 Costi di struttura e gestione acquisti

VIII.2 Leve Competitive per la gestione degli approvvigionamenti

VIII.2.1 Leva "negoziale"

VIII.2.2 Leva "concentrazione delle forniture"

VIII.2.3 Leva "controllo economico della fornitura"

VIII.2.4 Leva "integrazione operativa"

CAPITOLO IX: LA MISURAZIONE DEI RISULTATI

IX.1 Consegna

IX.2 Qualità

IX.3 Prezzo

IX.4 Immobilizzi in scorte

IX.5 Risultati ottenibili tramite criteri di misurazione nella gestione degli approvvigionamenti

Parte Terza

OUTSOURCING DEGLI APPROVVIGIONAMENTI ED INTEGRAZIONE DEGLI ACQUISTI: IL CASO UNITEC

CAPITOLO X: L'OUTSOURCING DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

X.1 Importanza dell'ubicazione

X.2 Integrazione degli acquisti

X.2.1 Una visione generale

X.2.2 Confronto dei costi di approvvigionamento

X.2.3 Flusso della fornitura integrata

X.2.4. Esempio di richiesta integrata / ordine integrato

X.2.5 Riduzione dei costi di trasporto: la raccolta della merce in nodi logistici condivisi e l'integrazione logistica delle spedizioni

X.2.6 Riduzione dei costi del materiale: il "consorzio virtuale" d'acquisto

CAPITOLO XI: ASPETTI GESTIONALI

XI.1 Codificazione dei componenti tecnici nel sistema industriale:

l'outsourcing anche come gestione della banca dati

XI.2 Incidenza delle interferenze sulla procedura

XI.3 Sistemi di pagamento e ricavi della Unitec

XI.4 Importanza del sistema informativo ed informatico

CAPITOLO XII: PROSPETTIVE TECNOLOGICHE, OPERATIVE E STRATEGICHE

XII.1 Prospettive collegate allo sviluppo delle tecnologie telematiche

XII.2 Introduzione modulare e formule di outsourcing "parziale"

XII.3 Prospettive strategiche: i vantaggi connessi ad una molteplicità di ubicazioni

CONCLUSIONI

Indice delle figure e delle TABELLE

BIBLIOGRAFIA

Premessa

Il presente lavoro si basa su un'esperienza professionale svolta dal dicembre 1995 al maggio 1997 presso l'impresa Unitec High-tech-Industrieprodukte-Vertriebs GmbH, con sede in Augsburg (Germania).

Tale azienda costituisce probabilmente il primo esperimento di outsourcing completo applicato alla funzione acquisti, nonché alle connesse operazioni logistiche e di gestione del magazzino riguardanti imprese a carattere prevalentemente industriale.

Partendo dall'esperienza pratica si è cercato successivamente di inserire le conoscenze acquisite sul campo in un contesto scientifico rappresentato dal dibattito accademico e manageriale in corso.

Da questa impostazione deriva il carattere concreto della presente tesi di laurea.

In considerazione della complessità e specificità della materia, al fine di consentire un agevole approccio all'argomento in trattazione, si è ritenuto essenziale sintetizzare in primis il quadro generale di riferimento costituito dal concetto di outsourcing e dal relativo processo di implementazione. Tale introduzione, oggetto del primo capitolo, servirà a delineare diversi concetti che verranno ripresi nella successiva analisi.

Esaurita preliminarmente tale fase, comunque sostanziale, si potrà affrontare una dettagliata esposizione della problematica attinente all'ambito di interesse specifico della presente trattazione: gli approvvigionamenti nelle imprese manifatturiere.

Dal quadro complessivo, in tal modo delineatosi, seguendo un procedimento che dal generale muove al particolare, si approfondirà da ultimo l'analisi del caso aziendale oggetto principale del presente lavoro.

Una precisazione necessaria riguarda i termini con cui si indicheranno, nel prosieguo, le due parti tra le quali si instaura il rapporto di outsourcing.

Si parlerà genericamente di "cliente" con riferimento all'impresa che delega attività precedentemente svolte al proprio interno.

Più complesso si presenta, invece, il discorso per quanto riguarda l'altra parte, ossia il fornitore di servizi o prodotti in outsourcing.

Nella letteratura italiana, costituita principalmente da articoli di riviste o quotidiani economici, viene spesso utilizzato il termine "outsourcer". Tuttavia tale termine non trova alcun riscontro nella più ampia ed approfondita letteratura di origine anglosassone.

Si è preferito, pertanto, indicare il fornitore in questione con i più appropriati termini "provider" o "vendor".

Un'ulteriore precisazione va fatta con riferimento ai termini che, in corso di trattazione, si utilizzeranno come sinonimi di outsourcing, ossia decentramento e terziarizzazione.

Con la locuzione "decentramento produttivo" veniva indicato negli anni '70 quel processo, che traeva origine dal quadro istituzionale e sindacale dell'epoca e che aveva portato grandi imprese a decentrare fasi di lavorazione presso imprese più piccole, trasformandosi, per quanto riguarda quelle fasi, da produttori a committenti.

Il termine "terziarizzazione" nasce in un contesto completamente diverso, indicandosi con esso l'aumento di importanza del settore dei servizi rispetto a quello della produzione agricola ed industriale. Tuttavia è sempre più diffuso un suo utilizzo in ambito aziendale per esprimere sostanzialmente il concetto di decentramento.

Sebbene questi vocaboli abbiano un'origine ben distinta da quella del concetto di outsourcing, essi sono ampiamente utilizzati nella letteratura italiana in qualità di sinonimi di quest'ultimo. Si è pertanto deciso, in ragione anche di esigenze espositive, di adottare una simile scelta.

Non è sembrato appropriato, in questo caso, il riferimento alla letteratura di origine anglosassone, la quale utilizza il termine "subcontracting" come principale sinonimo di outsourcing.



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