Parte Seconda

L'EVOLUZIONE DELLE POLITICHE DI APPROVVIGIONAMENTO

CAPITOLO VI

IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

Con l'espressione "outsourcing degli approvvigionamenti" si intende far riferimento alla cessione, ad una società esterna specializzata, di una serie di attività aziendali che rientrano nel processo di approvvigionamento.

In accordo con gli strumenti di business process reengineering introdotti nel capitolo precedente, è infatti possibile far rientrare le attività di approvvigionamento nell'ambito di un unico processo interfunzionale.

Tale processo include lo svolgimento dei seguenti sottoprocessi aziendali:

    1. programmazione degli acquisti di materie prime e semilavorati in accordo con i piani di produzione;
    2. pianificazione degli acquisti di componenti tecnici di ricambio, in accordo con il programma delle attività di manutenzione ordinaria e straordinaria sui macchinari;
    3. scelta dei fornitori per ciascuno dei due ambiti appena elencati;
    4. negoziazione dei prezzi di acquisto e delle condizioni di fornitura e di pagamento;
    5. emissione e catalogazione della documentazione commerciale, dalla richiesta di quotazione all'emissione degli ordini di acquisto, passando per la valutazione delle offerte ricevute;
    6. gestione logistica dei trasporti;
    7. controllo e accettazione merci;
    8. gestione delle scadenze di pagamento per le fatture ricevute;
    9. codifica dei materiali e mantenimento dell'archivio elettronico di magazzino;
    10. sistemi di approvvigionamento rapido per affrontare emergenze causate da danneggiamenti non prevedibili e per limitare i tempi di "fermo macchina".

L'insieme delle attività elencate chiarisce come, al processo interfunzionale in questione, partecipino diverse funzioni aziendali. L'esatta identificazione di queste, nonché la loro definizione, dipendono in larga misura dal tipo di struttura organizzativa aziendale adottata. Tuttavia, generalmente le funzioni in discorso comprendono le seguenti aree: l'ufficio acquisti, la funzione logistica, l'amministrazione, il magazzino, la manutenzione, la produzione e, talvolta, la funzione sistemi informativi (nel caso in cui quest'ultima sia gestita in maniera unificata).

Un'ipotesi di outsourcing applicato all'intero processo di approvvigionamento provocherebbe inevitabilmente cambiamenti radicali nella gestione di alcune di queste aree, quali l'ufficio acquisti, la funzione logistica e il magazzino. Solamente marginale sarebbe invece l'impatto sulle funzioni di amministrazione, produzione e manutenzione.

Oggetto del presente capitolo, proseguendo lungo il tracciato delineato nella premessa introduttiva, sarà una disamina delle innovazioni manageriali che riguardano i campi strettamente legati all'outsourcing degli approvvigionamenti. Con ciò si intende illustrare lo sviluppo avvenuto negli ultimi anni delle diverse aree aziendali interessate dal processo di approvvigionamento.

Verranno approfondite le innovazioni verificatesi nella gestione della logistica, nelle politiche di approvvigionamento e nei rapporti clienti-fornitori.

Fornendo un panorama degli sviluppi più recenti nelle funzioni interessate ed evidenziando al contempo la parzialità degli approcci che verranno esaminati, sarà possibile inserire il caso aziendale, oggetto del prossimo capitolo, nel giusto contesto, ossia quale tentativo di trovare una soluzione unitaria alle diverse esigenze che si delineeranno.

VI.1 Evoluzione nella gestione della logistica

La logistica "è l'attività volta ad assicurare che i beni materiali, che finiscono all'interno di un flusso totale di produzione (dall'approvvigionamento, alla produzione, fino all'utilizzo finale), siano sempre dove sono necessari, quando sono necessari, ad un costo accettabile, in modo regolare ed in buone condizioni. In quest'ottica, quindi, la logistica svolge un ruolo di coordinamento orizzontale tra le principali funzioni aziendali".

Tale definizione ben si attaglia alla tendenza dominante che vuole la logistica gestita in modo integrato come unica funzione aziendale orizzontale.

Tuttavia, ai fini della nostra analisi può essere utile effettuare una distinzione tra logistica aziendale e logistica commerciale.

La logistica aziendale "è il processo di pianificazione, organizzazione e controllo di tutte le attività di movimentazione e stoccaggio e dei connessi flussi informativi, che agevolano il flusso dei beni dai punti di acquisizione delle materie prime e delle parti componenti, attraverso il processo di trasformazione dell'azienda, sino al cliente finale sotto forma di prodotti finiti".

La logistica commerciale, viceversa, "comprende tutte quelle attività che consentono il collegamento, nel modo più efficiente ed efficace possibile, tra il mercato ed il mondo industriale".

Partendo dalle definizioni fornite ed alla luce delle premesse fatte, appare subito chiaro come solo una parte della logistica complessiva così delineata rientri nell'ambito di interesse della presente trattazione: si tratta della fase più strettamente attinente agli approvvigionamenti, che tuttavia partecipa sia della logistica aziendale che della logistica commerciale (quando quest'ultima sia riferita al mercato business-to-business).

Analizzeremo nel prosieguo alcune innovazioni che si stanno verificando in ambito logistico e che si ritroveranno sviluppate in modo più approfondito come parte del complesso sistema di outsourcing degli approvvigionamenti.

Tali innovazioni riguardano:

    1. la tendenza all'utilizzo di "nodi logistici condivisi" in sostituzione dei magazzini;
    2. la diffusione di una percezione non solo "fisica" della logistica (e del "costo logistico"), tenendo accuratamente conto di aspetti chiave, quali la gestione efficiente degli ordini e la previsione dell'attività;
    3. alcuni casi di outsourcing parziale delle attività logistiche.

VI.1.1 Nodi logistici condivisi

Si tratta di uno degli aspetti fondamentali del processo, in atto in tutta Europa, di trasformazione delle catene logistiche e costituisce, probabilmente, l'unico strumento utilizzabile per attuare reali economie di scala nel flusso delle merci.

La presenza sempre più capillare in Europa di multinazionali, che hanno maturato un'esperienza specifica nella logistica integrata, ha accelerato il processo in questione, costituito dalla drastica riduzione e dalla concentrazione dei nodi (o snodi) logistici ovvero dei punti di stoccaggio. Non più centri (e magazzini tradizionali) mono-aziendali, bensì piattaforme logistiche integrate, dove più utenti realizzano servizi comuni.

Tale innovazione si muove di pari passo con una terziarizzazione (outsourcing) della logistica integrata, divenuta norma per gran parte delle aziende americane.

Il fondamentale aspetto dei nodi logistici condivisi verrà ripreso nella successiva analisi con riferimento alla fornitura integrata, tesa alla riduzione dei costi logistici e di trasporto.

VI.2 Evoluzione degli approvvigionamenti nelle aziende industriali

Le strategie adottate dalle imprese nel gestire le fasi a monte del processo produttivo sono cambiate, in questo secolo, seguendo una traiettoria ben precisa.

Le tappe fondamentali di questo percorso possono essere così riassunte:

    1. integrazione verticale (anni venti-cinquanta);
    2. deverticalizzazione / uso del mercato (anni sessanta-settanta);
    3. rafforzamento del rapporto con i fornitori in chiave prevalentemente logistica: JIT � just-in-time (anni settanta-ottanta);
    4. comakership (anni novanta).

VI.2.1 Integrazione verticale

Tramite l'integrazione verticale le imprese cercarono di incrementare il loro potere di mercato nei confronti di concorrenti e fornitori.

L'ipotesi alla base di una strategia di integrazione consisteva nella convenienza economica della produzione interna o dell'acquisizione della società fornitrice rispetto al sostenimento continuo di costi transazionali (costi d'uso del mercato) in relazione all'acquisto della merce.

Il cliente adottava, cioè, una strategia di internalizzazione della fase produttiva a monte e ciò molto spesso si realizzava attraverso l'acquisizione delle società fornitrici.

VI.2.2 Deverticalizzazione

Negli anni sessanta-settanta processi di fabbricazione ed assemblaggi di componenti sempre più complessi richiesero la padronanza di tecnologie molto diversificate e specializzate.

Si delineò così la tendenza delle imprese a ricorrere sistematicamente alla fornitura esterna per la produzione di lotti di dimensioni contenute o per commesse di materiali che avrebbero richiesto lo sviluppo all'interno dell'azienda di nuove capacità specialistiche.

Al contempo, per mantenere competitive tutte le fasi del processo di produzione, le imprese avviarono politiche tendenti ad evitare fornitori esclusivi: da un lato richiesero alle imprese fornitrici di vendere a terzi una parte non marginale della loro produzione; dall'altro imposero alle proprie unità di approvvigionamento una maggiore attenzione sul versante dei prezzi di acquisto, anche tramite l'individuazione di fornitori alternativi.

La politica generale di questo periodo consisteva nell'acquistare a prezzi che fossero il più bassi possibile, nel disporre di una folta schiera di fornitori alternativi e nel mantenere elevati stock di sicurezza in magazzino.

VI.2.3 Just-in-time (jit)

I profondi mutamenti dello scenario competitivo degli anni settanta e ottanta hanno spinto le imprese ad allacciare rapporti di collaborazione con i propri fornitori, come risposta al contempo ai limiti dell'integrazione verticale ed a quelli del mercato delle subforniture.

Le imprese tendono a stipulare sempre più spesso contratti di fornitura "just in time".

Sotto l'influsso delle nuove filosofie produttive (jit) e dei nuovi approcci alla qualità, fornitori e clienti allacciano relazioni di lungo termine per la realizzazione di prodotti, spesso su specifica del committente.

Gli aspetti chiave di questa fase sono la qualità e l'affidabilità del servizio, oltre all'efficienza ed alla rapidità.

VI.2.4 Comakership

L'enorme aumento dei costi di ricerca e sviluppo, l'accrescere dei rischi connessi all'utilizzo di nuove tecnologie, la più rapida obsolescenza dei nuovi prodotti, la maggiore complessità sistemica di prodotti e processi, la necessità di coniugare innovatività di prodotto con flessibilità ed efficienza operative, sono i fattori che hanno spinto in questi anni le imprese a rafforzare l'integrazione con i propri fornitori, anche per quanto concerne le problematiche progettuali e di industrializzazione del prodotto.

Il fornitore viene coinvolto nei rischi e nelle opportunità potenziali del business del cliente con responsabilità specifica di coproduttore (comaker).

VI.2.5 Tendenze più recenti

Le quattro fasi appena elencate possono considerarsi come consolidate nello sviluppo temporale dei rapporti clienti-fornitori.

Prima di descrivere più dettagliatamente le modalità con cui si esplica un rapporto evoluto cliente-fornitore del tipo comakership, è necessario evidenziare gli orientamenti più diffusi per quanto concerne alcuni temi di politica e di strategia d'acquisto, ossia:

    1. la riduzione del numero dei fornitori;
    2. la tendenza a sostituire le scorte di magazzino con informazioni più precise sulle future necessità produttive;
    3. la distinzione più accurata tra materiali per i quali conviene ricorrere a politiche di local sourcing (si tratta di forniture strategiche, spesso su specifiche del cliente, per le quali si preferisce instaurare rapporti di comakership) e materiali, invece, per i quali il ricorso al global sourcing, ossia la ricerca del migliore fornitore sui mercati mondiali, sembra preferibile (si tratta di forniture di materiali le cui specifiche corrispondono a standard commerciali).

L'aspetto sicuramente più rilevante, tra quelli evidenziati, ai fini dell'analisi sui presupposti dell'outsourcing degli approvvigionamenti, consiste nella sempre più diffusa tendenza alla riduzione del numero di fornitori.

Fino ad ora si è cercato di perseguire l'obiettivo di tale riduzione seguendo un processo scomponibile in due passi distinti: il primo passo riguarda la ripartizione ed il raggruppamento dei fornitori per categoria merceologica dei componenti da loro approvvigionati; il secondo consiste nel suddividere i fornitori, appartenenti alle categorie così delineate, in primari e secondari.

La riduzione del numero dei fornitori coincide generalmente con un aumento dell'intensità della collaborazione.

 

 

 

CAPITOLO VII

LA COMAKERSHIP

Il rapporto fornitore-cliente è in veloce e sostanziale evoluzione. Gli sviluppi strategici in atto nelle aziende industriali stanno infatti ripercuotendosi sul rapporto "vendor-vendee" con le proprie logiche ispiratrici.

La tendenza a ridurre il numero dei fornitori costituisce un'evoluzione che può essere interpretata secondo diverse chiavi di lettura.

La prima di esse, che ricalca il modello delineato (fig.1), consiste nella necessità di intrattenere rapporti commerciali con un minor numero di interlocutori, al fine di stabilire con essi relazioni commerciali più strette e ridurre al contempo i costi di transazione.

La seconda, causata dal diffondersi della comakership, origina dall'impossibilità di far coesistere una tale filosofia con la presenza di numerosi fornitori alternativi.

L'outsourcing degli approvvigionamenti, si pone in una posizione alternativa rispetto alla succitata distinzione tra fornitori primari e fornitori secondari. Nei confronti della comakership esso si pone, viceversa, in una posizione di complementarità.

L'outsourcing in questione si basa infatti su una nitida distinzione tra fornitori strategici e non strategici.

I rapporti con i primi dovranno necessariamente essere mantenuti dal cliente in prima persona. Il concetto di comakership ben si attaglia a questa classe di fornitori.

I rapporti con i secondi, al contrario, potranno essere completamente delegati ad un unico provider, ottenendo in tal modo il risultato di poter interloquire con un unico ulteriore "fornitore primario".

Si riduce così drasticamente il numero dei fornitori, affidandosi ad un unico partner, il quale inoltre può fornire una serie di servizi aggiuntivi.

A causa dell'importanza assunta dalla comakership come nuova filosofia aziendale, è necessario introdurre brevemente i concetti che ne sono alla base, affinché sia possibile poi evidenziare una serie di punti di contatto, nonché di aspetti di complementarità, tra essa e la scelta di ricorrere all'outsourcing, scelta riguardante i fornitori "residuali", ossia non coinvolti nella strategia di comakership.

La comakership, intesa come rapporto fornitore-cliente evoluto, viene oggi considerata un fattore primario della strategia industriale.

La necessità di ricorso ad una logica di comakership è infatti intrinseca in tutte le evoluzioni strategiche in atto.

Tra di esse le più importanti sono probabilmente le seguenti:

    1. Group-Wide Quality Control;
    2. catene del valore;
    3. Total Manufacturing Management � JIT;
    4. Product-Process Development.

Evidenziamo di seguito i collegamenti più importanti tra questi approcci strategici e la necessità della comakership.

VII.1 Group-Wide Quality Control

Mentre già le tecniche ispirate alla strategia della qualità totale (Company-Wide Quality Control) prevedevano una stretta integrazione dell'azienda con i propri fornitori, specialmente per quanto riguarda la garanzia della qualità, le più recenti evoluzioni di tale strategia verso la logica del "Group-Wide Quality Control" fanno diventare il rapporto fornitore-cliente addirittura il punto focale del business.

La logica è quella di vedere ogni business nella sua globalità, considerando l'intero "gruppo" di aziende coinvolte: è questa l'ottica con cui definire le politiche e le strategie di sviluppo con l'obiettivo della "soddisfazione del cliente".

Questo approccio è sempre più utilizzato dall'industria giapponese.

VII.2 Catene del valore

I modelli strategici oggi più accreditati vedono la capacità concorrenziale di un'azienda molto condizionata dalla "catena di business" in cui essa si è collocata.

Ciò equivale a dire che un'azienda anche "perfetta", ma collocata in una catena di business a basso valore aggiunto e con fornitori e clienti poco capaci, è destinata all'insuccesso, mentre un'azienda anche non eccelsa, ma collocata nella catena giusta con fornitori e clienti "capaci", è destinata al successo.

Da questo punto di vista, i collegamenti fornitore-cliente, dalle strategie ai rapporti operativi, diventano fattori prioritari per determinare il "valore" di una catena di business.

VII.3 Total Manufacturing Management � JIT

Nei sistemi just in time il rapporto con i fornitori è addirittura uno degli aspetti operativi inderogabili per ottenere risultati importanti.

Anche le evoluzioni nei sistemi di controllo di gestione e di contabilità industriale, orientati a valutazioni a "costi totali", comportano notevoli modificazioni nei sistemi di vendor rating, a volte anche a fronte di logiche di partnership sui costi operativi.

VII.4 Product-Process Development

Gli approcci più recenti e innovativi, per quanto riguarda lo sviluppo e l'industrializzazione dei nuovi prodotti, si basano su una forte integrazione fra prodotto e processo (progettare prodotto e tecnologia, contestualmente o almeno in funzione della tecnologia esistente) partendo dai "customer needs".

Poiché buona parte delle tecnologie presenti in un prodotto sono tecnologie dei fornitori, è ovvio che questa tecnica porta a dover coinvolgere i fornitori nello sviluppo del prodotto stesso.

Le implicazioni strategiche e operative di questo approccio comportano la definizione di nuove regole di collaborazione, quelle appunto previste dal modello "comakership".

Dalle evoluzioni strategiche considerate risulta chiara la necessità dello sviluppo di un rapporto evoluto cliente-fornitore.

Come già anticipato, però, le considerazioni svolte riguardano prettamente la logica dei rapporti da instaurare con i fornitori "importanti", con i quali cioè le relazioni commerciali possano essere considerate di lungo termine.

Ogni impresa industriale deve, tuttavia, occuparsi anche dell'acquisizione di una serie di materiali e componenti, il cui acquisto è sporadico oppure costituito da piccoli lotti.

Questo tipo di approvvigionamenti rende numerosa la schiera dei fornitori non strategici dei quali non si può fare a meno.

L'outsourcing degli approvvigionamenti, delegando la gestione dei rapporti con questi ultimi ad un unico provider, consente, al contempo, di eliminare una serie di attività ripetitive e non legate al core business dalle mansioni degli approvvigionatori aziendali, nonché di instaurare con il provider prescelto un rapporto strategico di outsourcing di lungo termine ben affiancabile ai rapporti di comakership da instaurare con gli altri fornitori "importanti".

Nell'ottica delineata, può essere utile effettuare una comparazione degli approcci agli approvvigionamenti costituiti, da un lato, dalla configurazione tradizionale di rete di fornitori e, dall'altro, da una situazione di implementazione complementare di comakership ed outsourcing.

VII.5 Nuove strategie di approvvigionamento e logiche operative: il ruolo dell'approvvigionatore ed il marketing d'acquisto

Alla ricerca del miglior prezzo, improntata su rapporti commerciali basati sulla forza contrattuale, nonché al mantenimento di un numero più elevato possibile di fornitori alternativi, al fine di alimentare la concorrenza, si sostituisce lo sviluppo di catene fornitori-cliente improntate a rapporti di comakership con un numero limitato di fornitori affidabili sulle forniture strategiche e lo sviluppo di un rapporto di outsourcing con un unico provider per i restanti approvvigionamenti.

Alla tendenza a sfruttare al massimo i fornitori, a non accettare legami di lungo termine e ad effettuare acquisti per ordini singoli, ponendo sempre in concorrenza, ad ogni ordine, fornitori alternativi, si sostituisce lo sviluppo di un network informativo comune e dei c.d. ordini aperti (contratti quadro o contratti di fornitura), nell'ambito di rapporti di lungo termine di comakership ed outsourcing orientati all'ottenimento di economie sul lungo periodo.

In linea con l'approccio strategico analizzato, anche il ruolo dell'approvvigionatore muta radicalmente.

I suoi compiti principali non consistono più nel cercare di ottenere il prezzo più basso ad ogni ordine, attivando la concorrenza tra fornitori al fine di ottimizzare il budget annuale: egli dovrà, più coerentemente con le nuove filosofie gestionali, coordinare e far crescere i fornitori integrandoli nel sistema aziendale ed ottimizzare gli acquisti a costi totali sul lungo termine.

La mansione di "acquisitore" tende a divenire molto meno caratterizzata e specialistica di quanto non sia attualmente.

Il ruolo sarà, infatti, molto più globale e sfumato, spaziando dalla qualità, alla tecnologia, alla gestione. Tendenzialmente è un ruolo destinato ad essere coperto da quadri d'azienda che si rapportano direttamente con i loro fornitori (come all'interno dell'azienda, dove non occorrono acquisitori per gestire i rapporti tra i reparti).

A proposito di un ruolo più globale dell'approvvigionatore, va notato che la diffusione e l'affermazione di tecniche più moderne per l'attività di approvvigionamento nelle aziende hanno riportato l'interesse verso il marketing d'acquisto come disciplina di supporto strategico per gli acquisti.

"Il marketing è il processo sociale mediante il quale una persona o un gruppo ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri bisogni o desideri creando e scambiando prodotti e valore con altri". La definizione che Kotler dà del marketing calza perfettamente, sia con il significato normalmente attribuito al marketing per la vendita, sia con quello del marketing d'acquisto.

Lo studio del mercato dal punto di vista delle sue capacità di "rifornire" anziché di "consumare" costituisce, dunque, la distinzione tra la natura del marketing d'acquisto e quella del marketing per la vendita.

La prospezione del mercato in entrambi gli approcci è imperniata sui medesimi punti d'analisi:

Nel marketing d'acquisto, tra i fattori ambientali, hanno rilevanza i dati dei produttori e dei distributori (ad esempio, la ricerca delle aree di concentrazione delle tecnologie).

La situazione del mercato è analizzata con particolare attenzione ai tre fattori che ne costituiscono le dimensioni operative (produzione, import-export, consumo), al fine di prevedere la situazione dei prezzi che consegue dal rapporto domanda-offerta (nel marketing d'acquisto in relazione al proprio fabbisogno, nel marketing per le vendite in relazione al proprio output).

Riguardo all'individuazione del prodotto, ci si dovranno porre le seguenti domande: cosa offre il mercato di ciò che necessitiamo? Con quali livelli qualitativi? A quale stadio di vita del prodotto?

Con lo studio dei canali si analizzano le caratteristiche dei potenziali fornitori, in modo da identificare i parametri più significativi sulla base dei quali selezionare i fornitori più idonei.

L'uso del marketing d'acquisto conferisce maggiore solidità all'azione di pianificazione degli approvvigionamenti e dà supporto all'azione operativa dei buyers. In un'ottica di integrazione tra fornitore e cliente (comakership) o tra provider e cliente (outsourcing), esso inoltre fornisce la disponibilità di dati di riferimento da far recepire nei contratti o rapporti di lungo termine.

Tali ultimi contratti, proprio perché di lungo termine, devono lasciare aperte (e legate al mercato) le definizioni dettagliate dei prezzi, delle condizioni, delle specifiche e dei livelli qualitativi.

Le politiche tradizionali vedevano nell'esaltazione della concorrenza tra i fornitori il mezzo per arrivare alla massima economicità degli acquisti.

In realtà la concorrenza è un dato specifico di ogni mercato e viene modificata solo minimamente dalla presenza di più fornitori presso un'azienda; pertanto è sufficiente la conoscenza del mercato di acquisto (cui è finalizzato il marketing d'acquisto) ed il recepimento dei suoi output a livello contrattuale per mantenere l'economicità.

Dalle osservazioni che precedono risulta chiaro come il marketing d'acquisto assuma � con la riduzione del numero dei fornitori ed il diverso tipo di rapporto con essi instaurato � un'importanza maggiore in un contesto in cui si implementino strategie d'approvvigionamento di outsourcing e/o di comakership, di quanta non ne abbia nel caso di configurazione tradizionale di rete di fornitori.


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