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CAPITOLO 2

IL BTB E LA DISINTERMEDIAZIONE NELL’E-BUSINESS

2.1. Dalla disintermediazione alla reintermediazione

Con lo sviluppo del commercio elettronico, delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), le imprese hanno la possibilità di operare in una nuova economia, basata sulla digitalizzazione dei dati aziendali, della conoscenza (Knowledge) e delle informazioni su prodotti, servizi e comportamento dei clienti, siano essi acquisiti che potenziali, e dove il "core" della produzione si sposta progressivamente da un qualcosa di fisico ad uno più umano¹ . Detta nuova economia, cambia il proprio metabolismo in quanto le informazioni tra imprese, scambiate in modo digitale, possono essere acquisite dalle stesse istantaneamente e dove, tale immediatezza, diviene quindi la variabile chiave per avere successo negli affari. Questo, permette anche alle piccole imprese, che nell’economia tradizionale presenterebbero forti limiti per il proprio sviluppo e sopravvivenza, di conseguire vantaggi economici e competitivi, economie di scala ed accesso illimitato alle risorse ed inoltre, non essendo gravate da una struttura appesantita e da una burocrazia lenta, ottenere anche i vantaggi derivanti dallo sfruttamento della loro maggiore versatilità. Ne deriva che le imprese di piccole dimensioni potranno così acquisire nuovi vantaggi competitivi anche rispetto a tutte quelle imprese che risultino essere caratterizzate da un maggior grado dimensionale e quindi di rigidità ai cambiamenti, fattore questo che di fatto impedisce o ritarda l’implementazione delle nuove strategie operative. La nuova impresa, assume quindi una struttura definita da Merli² , come real-time enterprise, che deve quindi adeguarsi costantemente ai continui mutamenti di mercato ed alle condizioni operative imposte dai nuovi modelli di business, sia per poterne sfruttare al massimo le nuove opportunità, che per rispondere efficacemente alle nuove minacce.
Don Tapscott³ , sostiene ancora, che gran parte degli intermediari fra sellers e buyers, grazie allo sviluppo delle nuove tecnologie, sarebbero stati eliminati nelle partnership aziendali. Distributori, rivenditori e in generale tutti i soggetti coinvolti nella catena del valore aziendale, dovevano quindi ripensare completamente la propria attività per garantirsi la sopravvivenza, trovare il modo di poter ancora offrire, con il loro operato, un valore aggiunto per l’azienda in quanto, l’utilizzo dei mezzi telematici, avrebbe consentito a qualsiasi azienda di raggiungere l’impresa cliente con un sistema di vendita diretto, rivoluzionando così tanto la catena dell’approvvigionamento quanto quella della distribuzione, almeno così come conosciute sino ad oggi. Per effetto della disintermediazione però, se da un lato le aziende della digital-economy si trovano di fronte a grandi vantaggi, al tempo stesso dovranno far fronte ad un elevato numero di problemi legati al cambiamento indotto nel canale di vendita, cambiamento appunto che la rete comporta. Innanzitutto, si registrerà la nascita di potenziali conflitti con i canali distributivi utili a raggiungere le imprese clienti4 , un aumento delle problematiche relative alla distribuzione dei prodotti stessi (almeno per ciò che concerne i prodotti materiali) ed ancora, la necessità di dover operare in tempo reale, in vista di una massima riduzione del time to market.
Le imprese che sino ad oggi hanno utilizzato il canale indiretto per la distribuzione dei propri prodotti sul territorio, avvalendosi di propri rivenditori e salvo il caso dei clienti corporate, serviti direttamente dalle stesse aziende, onde non entrare in conflitto con questi intermediari e quindi ridurre eventuali attriti con il canale distributivo, possono ricorrere a vari escamotage, quali la realizzazione di prodotti da offrire solo ed esclusivamente tramite la vendita on-line, con la creazione di "centri di profitto" indipendenti che, operando pur sempre all’interno dell’azienda, ma con un proprio portafoglio clientelare, eviterebbero l’affermarsi di una situazione di conflittualità aziendale interna, tra reparti adibiti alla vendita tramite il nuovo canale con i reparti adibiti alla vendita tramite il canale tradizionale (modello descritto da Zimmerman 5 e che rappresenta le soluzioni maggiormente seguite nelle prime iniziative di commercio elettronico italiano);
creare una business unit complementare, da affiancare al canale tradizionale, il cosiddetto fenomeno del "click and mortar", che si occupi esclusivamente della vendita on line, al fine di permettere alle imprese clienti più esigenti, di poter effettuare operazioni direttamente dalla sede di lavoro ed in modo del tutto svincolato dal rispetto di un orario rigido di negozio, così da erogare un numero maggiore di servizi sempre più complessi, coinvolgendo così gli stessi partner commerciali, nel processo di vendita online, tramite una struttura di vendita profondamente integrata. Il click and mortar, rappresenta un’integrazione tra reale e virtuale, ossia una combinazione delle attività tradizionalmente svolte dalle imprese nel mercato fisico, con le nuove attività svolte in rete. Tale integrazione, necessita però di una presa di coscienza da parte delle imprese, circa le possibilità di profitto ottenibili sfruttando internet nella propria catena del valore, a partire dai primi contatti con i vari fornitori, nello sviluppo delle relazioni con questi e con i propri buyers, sino alle operazioni di vendita, post vendita e consegna delle merci. Una soluzione del genere, potrebbe anche essere rappresentata dal franchising, dove l’impresa cliente ad esempio, una volta effettuato l’ordinativo della merce online, potrà ricevere la stessa presso una sede fisica dell’azienda fornitrice la quale, quindi, per la distribuzione del prodotto, si avvarrà dei propri franchisee che risultino essere localizzati il più vicino possibile all’impresa stessa.
Il franchising infatti, rappresentando un sistema di espansione del mercato aziendale con un limitato impiego di capitali ed essendo basato sulla collaborazione di più imprese tra loro interdipendenti, permette al franchisor di espandere la propria attività online mantenendo uno stretto e continuo collegamento con il proprio network di franchisee nell’ambito della concorrenza del mercato globale;
un’altra alternativa, è rappresentata dalla reintermediazione, strategia questa che permette di sfruttare i servizi ad alto valore aggiunto che nuovi operatori commerciali vanno ad offrire tramite Internet, così da permettere soprattutto alle imprese di più piccole dimensioni, di ottenere i vantaggi propri dell’e-business. Tali vantaggi e possibilità, possono tradursi nei nuovi contatti commerciali che, per il tramite del nuovo intermediario, l’impresa riuscirebbe ad ottenere, nelle nuove forme di collaborazione (in un’ottica di partnership) tra fornitori e/o imprese clienti che potrebbero essere siglate ed ancora, la possibilità di delegare loro (outsourcing) tutti quei processi aziendali che non costituiscano delle proprie core competence, come per il servizio logistico nel caso l’impresa non possegga una propria rete di distribuzione, ovvero la possegga ma con un costo di transazione interno che risulta essere superiore a quello di mercato. Con l’outsourcing quindi, l’impresa riesce a concentrare le proprie risorse e capacità distintive, nelle sole attività che sappiano valorizzare le proprie "best competence" e che, per questo, la distinguono quindi sul e nel proprio mercato di riferimento.
Il discorso della disintermediazione vera e propria, così come prospettata da Don Tapscott, non sarà allora uniforme per tutte le tipologie di prodotti o servizi scambiabili online in quanto, solo per i prodotti digitalizzabili, tipo software, servizi bancari, assistenza, assicurativi, ecc., il produttore sarà in grado di eliminare la funzione tradizionalmente svolta dagli intermediari e raggiungere direttamente la propria impresa cliente, ma per i prodotti fisici, siano essi di largo e generale consumo o anche strategici, il servizio logistico sarà sempre necessario. Quindi, il grande cambiamento atteso, si avrà non tanto nella disintermediazione, quanto nella riduzione di importanza data dal contesto fisico ove avviene la transazione commerciale.
Un esempio di tali nuovi operatori o intermediari, che offrono simili servizi ad alto valore aggiunto, è rappresentato dalla nuova figura dell‘infomediario il quale, oltre ad organizzare tutta una serie di servizi di supporto per lo svolgimento dell’attività online delle imprese che abbiano deciso appunto di servirsi di tale partner, hanno quale compito principale, quello di far incontrare domanda ed offerta tramite il Web e questo, principalmente tra tutte quelle imprese che essendo di piccole dimensioni, non potrebbero mai riuscire a stringere rapporti commerciali o anche di partnership, con altre imprese geograficamente distanti. L’attività dell’infomediario poi, potrebbe progressivamente spingersi sino ad influenzare gli acquisti e le forniture aziendali, nel senso di orientare per il meglio, l’individuazione delle aziende più accreditate per la conclusione di rapporti commerciali, sulla base delle diverse specificità aziendali, raccogliere inoltre informazioni su prezzi e disponibilità delle merci presso i fornitori, rendendo poi disponibili tali informazioni a tutte le imprese potenzialmente interessate alle forniture e/o alle vendite (disseminazione e trasmissione dell’informazione). Quanto descritto, consente pertanto alle imprese stesse, di operare scelte oculate, essendo state ridotte le asimmetrie informative che, aleggiando nel mercato tradizionale, determinano comportamenti anche disdicevoli nei confronti delle imprese poco informate.
Inoltre, l’infomediario, deve essere in grado di costruire un data base individuale per ogni impresa, così da permettere alle stesse, di conoscersi a fondo e quindi servirsi al meglio, soprattutto in un’ottica di personalizzazione dell’offerta. Queste informazioni devono però essere molto dettagliate, soprattutto in tutti quei casi ove il buyer non disponga delle necessarie conoscenze tecniche dei prodotti e dei produttori (la già ricordata asimmetria informativa) in quanto, nel momento in cui il management aziendale deve effettuare delle scelte per le materie da acquistare e non conoscendo in profondità le caratteristiche peculiari delle stesse, potrebbe non essere in grado di abbinarle, efficacemente ed economicamente, rispetto ai propri bisogni da soddisfare. Questo rischio d’acquisto, potrà quindi essere coperto dall’infomediario, il quale apporterà così valore aggiunto all’attività aziendale. Con specifico riferimento al nostro oggetto d’analisi, possiamo notare come nel mercato Business to Business, questa offerta di servizi ad alto valore aggiunto, viene garantita alle imprese, soprattutto di piccole dimensione, con gli ormai celebri "marketplace6" , dove si ha la possibilità di ottenere contatti con nuovi produttori, fornitori di materie prime, distributori o compratori di un dato bene o servizio.
In questo modello, tutti gli operatori della supply chain ricavano un profitto dalle vendite online per cui, onde sfruttare appieno le potenzialità offerte dalla disintermediazione, occorre da parte del management aziendale, una maggiore apertura mentale nel percepire quali siano gli effettivi vantaggi economici, ottenibili dagli approvvigionamenti online, delegare la consegna dei prodotti ad operatori specializzati in tale funzione e, sempre in un’ottica di partnership, poter meglio gestire reclami, provvedere immediatamente alle procedure di sostituzioni dei beni difettosi, erogando un servizio di call center veramente efficace per meglio fidelizzare la propria clientela, ottenendo, nello stesso tempo, un feed back informativo dall’impresa cliente utile a migliorare l’immagine ed il marchio aziendale (il customer relationship management).
Il supply chain management può quindi definirsi come quel sistema di relazioni tra fornitore ed impresa cliente che permette a quest’ultima di ottenere un vantaggio economico in virtù di una gestione integrata e sincronizzata del flusso di materie prime e di informazioni ad esse associate e dove, tale flusso, si estende poi sino all’impiego delle materie stesse. In particolare, il supply chain management, prevede una modifica dell’originario rapporto di conflittualità tra seller e buyer, indirizzando tale rapporto verso una sempre maggiore collaborazione nello svolgimento dei loro rapporti economici.
Dalla tradizionale indipendenza tra le parti, si passa quindi ad una reale partnership strategica tra tutti gli attori presenti nella catena del valore aziendale, con una piena condivisione di risorse ed informazioni, quali ad esempio, la gestione coordinata dei prodotti e servizi, delle strutture produttive e dei servizi di distribuzione. Questo spiega ad esempio perché un’azienda virtuale può decidere di non competere direttamente con i tradizionali rivenditori, ma di arruolarli come centri di distribuzione e gestione del post-vendita. In definitiva, esiste per ogni impresa, la necessità di operare scelte di make or buy nell’ipotesi di eliminare l’intermediario di tipo tradizionale per arruolarne uno nuovo.
Quello che l’azienda deve analizzare è quindi, il confronto tra i costi di transazione interni e quelli di coordinamento del mercato, cercando di individuare il valore che ogni funzione aziendale apporta alla propria catena del valore, affidando così, ad intermediari esterni, quelle che risultino meno convenienti (esternalizzazione).
Con Internet, come visto, si aggiunge quindi una quarta dimensione alla comunicazione aziendale, in quanto oltre a testi, immagini e suoni, le aziende hanno la possibilità di interagire con i propri fornitori, grazie ai vari supporti tecnologici di trasmissione, ma soprattutto grazie alla nuova attività di intermediazione. Il processo di comunicazione quindi, non è più di tipo mono-direzionale, ma bi-direzionale e questo permette, soprattutto alle aziende che decideranno di collaborare tra loro, di fornire al partner tutta una serie di informazioni on demand il quale, d’altro canto, vede migliorare sensibilmente il risultato della propria attività di ricerca di collaboratori che sappiano offrire un bene o servizio che risulti perfettamente idoneo al soddisfacimento del proprio bisogno, rispetto quindi ai canali di comunicazione più "tradizionali". Internet infatti, presenta caratteristiche superiori rispetto agli altri mezzi di comunicazione in quanto, permette alle imprese, tramite gli infomediari, di ottenere un flusso informativo commerciale non più ad una via, ma interattivo, dando così la possibilità all’impresa cliente, di essere protagonista del processo di soddisfazione dei propri bisogni e non più solo quale destinataria passiva dell’offerta.
Il tutto avviene non solo per mezzo dei contenuti forniti dalle aziende, ma anche grazie all'opera di ricerca realizzata dall’intermediario il quale, tramite la raccolta di informazioni su ogni impresa, fornisce egli stesso i dati necessari a migliorare il contenuto di questo processo, sotto forma di una serie di scelte relative ai vari prodotti richiesti, quali le caratteristiche fisiche (colore, forma, dimensione, misura, optional, ecc.) e relative certificazioni di qualità, nonché indicazioni circa i produttori che sono in grado di offrirli secondo le specifiche richieste dalle stesse imprese, ponendo in essere nel contempo anche tutta una serie di servizi accessori atti a favorire tali scambi commerciali, come i servizi logistici, quelli finanziari e creditizi, (costo, dilazione di pagamento, finanziamenti, ecc.), quelli legali e contabili, ecc.
Anche le imprese che forniscono servizi, la cui erogazione richiede impianti ed attrezzature complesse, possono conseguire benefici assai rilevanti da queste nuove relazioni con le imprese clienti, come potrebbe essere il caso delle imprese di trasporti aerei, marittimi e ferroviari, compagnie telefoniche, ecc., in quanto, possono sfruttare questo nuovo canale di comunicazione, per andare a saturare la propria capacità operativa, non solo nei periodi di punta ove è sfruttata al massimo, in virtù di questa interconnettività diretta con le potenziali imprese clienti, consentita appunto dalle nuove tecnologie.
Tale fenomeno, permette una ridefinizione dei confini della supply chain aziendale tramite un arricchimento quantitativo e soprattutto qualitativo delle informazioni scambiate tra i partner produttivi, così da consentire una maggiore integrazione tra tutti gli anelli della catena del valore. Il ruolo della nuova intermediazione, è proprio quello di permettere un’estensione, un arricchimento e quindi una maggior facilità di intrattenere relazioni commerciali interaziendali, fornendo quindi la possibilità di creare patrimoni informativi univoci e condivisibili da tutte quelle entità aziendali coinvolte nel processo di business congiunto, grazie appunto all’attività svolta da questi intermediari. Questo discorso, può poi portare l’azienda, a sposare la filosofia del just-in-time in quanto, così facendo, possono essere ridotti, o addirittura eliminati, i costi connessi all’esistenza del magazzino, non più necessari se l’impresa riuscisse a spostarsi da una produzione di massa ad una personalizzata, sulla base degli ordinativi pervenuti online e quindi istantaneamente raccolti ed evasi. Una sorta di produzione su commessa online dove le aziende possono definirsi "e-collaborative" in quanto partecipano attivamente nella definizione del progetto-processo produttivo, che porta poi all’effettivo scambio commerciale.
La teoria della scomparsa degli intermediari e la creazione di relazioni dirette ed esclusive tra produttori e clienti, sostenuta da Benjamin nel 19957 , si basa sul fatto che chiunque si colleghi ad Internet, può direttamente raccogliere le informazioni relative ai prodotti e ai servizi che soddisfino i loro bisogni, confrontare le offerte ed effettuare la scelta emettendo un ordine di acquisto. Sembrerebbe quindi che l’impresa buyer, non abbia più bisogno delle prestazioni tradizionalmente svolte dai distributori e rappresentanti, potendo ottenere lo stesso servizio direttamente dall’azienda fornitrice, senza oneri di intermediazione che vadano ad incrementare il prezzo finale di vendita dei beni.
Ciò è vero in astratto, ma molto meno nella pratica. Tale visione infatti, risultava troppo semplicistica in quanto, non tenendo conto del fatto che i servizi ed il valore generati dagli intermediari nel ciclo commerciale, non si limitavano a quelli logistici pre-vendita, bensì si estendevano a tutta la relazione commerciale e che, inoltre, anche quelli pre-vendita, incorporavano componenti di valore che la logistica cognitiva ed il semplice assortimento virtuale in un sito aziendale, rendevano ancor più rilevanti.
Se è vero che nel commercio elettronico saltano le logiche dell’intermediazione commerciale e della logistica tradizionale, non salta affatto la necessità di affidarsi a degli intermediari, che facilitino l’incontro tra la domanda ed offerta. I servizi informativi, rappresentano quindi l’attività a maggior valore aggiunto dell’offerta dell’intermediazione virtuale.
Le imprese fornitrici che operano online, hanno principalmente l’esigenza di rendersi note alla potenziale clientela e quindi una loro esigenza di visibilità che permetta al cliente di considerarla come fonte alternativa d’acquisto rispetto ai canali tradizionali di approvvigionamento. Tale visibilità, può essere paragonata in definitiva, alla localizzazione strategica delle imprese che operano nel mercato fisico ma, considerando gli ingenti investimenti da sostenersi per ottenere un’effettiva attenzione del cliente, non tutte le imprese, specie quelle di piccole dimensioni, hanno la possibilità di raggiungere la massa critica di potenziali clienti, utile per un ritorno proficuo degli investimenti sostenuti.
Ciò, è dovuto principalmente dall’enorme mole di siti aziendali che potenzialmente potrebbero soddisfare tanto le richieste di fornitura dei buyers, quanto le possibilità di vendita dei sellers. Occorre quindi un ausilio di detti nuovi intermediari soprattutto per tutte quelle imprese che, pur volendo sfruttare i vantaggi offerti dalla rete, non dispongono di budget sufficienti per implementare in proprio un progetto di e-business.
L’attività del nuovo intermediario, risulta poi indispensabile anche dopo il primo contatto tra azienda fornitrice ed azienda cliente in quanto, per una fattiva attivazione di rapporti commerciali di partnership online o anche solo occasionali, occorrono ancora tutta una serie di servizi informativi molto costosi per le PMI, come ad esempio un’attenta valutazione delle diverse offerte di vendita ed acquisto, ancora un’attenta valutazione aziendale circa la serietà delle forniture stesse, riferita questa tanto alla qualità intrinseca delle forniture che ai loro tempi di evasione, l’affidabilità delle aziende e la loro solvibilità nei pagamenti. L’infomediario quindi, va ad offrire a basso costo, tutta una serie di ricerche che di fatto limitano lo sviluppo del BTB condotto in modo diretto, permettendo così a quelle aziende, che di fatto risulterebbero limitate nello sviluppo di progetti di commercio elettronico in virtù dei grossi rischi economici da correre, di ottenere vantaggi economici tanto negli approvvigionamenti e forniture condotte online, quanto nella ricerca online di nuove forme di collaborazione commerciale.
Possiamo allora affermare che gli intermediari tradizionali non tenderanno a scomparire del tutto, in quanto molte aziende, per praticare l’attività di BTB, vorranno e dovranno sicuramente servirsi di tali servizi offerti dagli intermediari, in virtù dello sviluppo di un rapporto relazionale di fiducia che va ad instaurarsi tra le parti e dove quindi, l’intermediario, può ancora generare valore economico, a favore delle proprie aziende.
Tradizionalmente, la funzione dell’intermediario nel contesto fisico, è quella di permettere all’azienda acquirente, di reperire l’offerta del prodotto o servizio che soddisfi i suoi bisogni, cercando, nel contempo, di ridurre al massimo i costi di attraversamento del territorio fisico per la consegna della stessa. In rete invece, la funzione che deve essere svolta dall’infomediario, è la capacità di rendere disponibile all’azienda, l’informazione sulle offerte di prodotti di cui abbisogna, indipendentemente dal luogo fisico ove risiede l’azienda fornitrice del bene, ovvero l’azienda potenzialmente interessata alla fornitura.
Gli infomediari quindi, devono avvicinare l’informazione sotto un punto di vista non fisico, ma cognitivo. Tutto il ciclo dei servizi8 , collegato alla transazione, diventa il territorio privilegiato della nuova competizione e della nuova intermediazione.

Ciclo dei servizi collegato alla transazione

(fonte: MANDELLI Andreina, in Economia e management, n. 2/1998, pp. 48)
Nelle diverse fasi, sia il produttore che le imprese clienti, unitamente ai nuovi intermediari, possono costruire rapporti di collaborazione, fondati sulla qualità di conoscenza e relazione, dove l’attività dell’intermediario, risiederà proprio nell’offrire un servizio differenziale ad alto valore aggiunto tramite il quale le imprese possano costruire, raggiungere e mantenere un vantaggio competitivo. Nei paragrafi che seguiranno, vedremo come e perché l’attività di intermediazione tradizionale dovrà trasformarsi in attività di infomediazione, al fine di rendere possibile e maggiormente profittevole, il commercio elettronico di tipo BTB anche per le PMI.
La tesi, si pone appunto il fine, di identificare l’evoluzione dell’infomediazione online, partendo dalle prime attività di mediazione svolte dai portali, nati come strumenti di reindirizzamento degli utenti verso altre risorse presenti nel Web, sino alla loro progressiva evoluzione in veri e propri siti di destinazione, in grado di catturare massa critica di imprese partecipanti e trattenere l’attenzione del cliente, tramite l’offerta di nuovi servizi a maggior valore aggiunto.

 



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